万科、金地、万达、恒大等企业之所以做大做强了，必定掌握了一个或多个独门绝技。除了管理、营销、团队等因素外，标准化是其一大特色。
恒大一直在实施标准化，如果到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大绿洲”，会发现这些在全国都叫“绿洲”的项目，无论会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都一模一样。近几年，恒大已建立起绿洲、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市简单、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
其实，不只恒大，万科、万达、保利、龙湖、绿地等一线企业都已经形成了多个明晰的产品系列，并在全国范围内大力推行标准化的连锁、复制开发。在一线企业示范效应下，越来越多的第二、第三梯队企业也已开始推行产品系列化和标准化。
万科：像造汽车一样造房子
王石认为，住宅产业化是要形成住宅建设的工业化、标准化体系，在能源、材料、土地资源等方面的消耗接近国际标准，运用新技术、新材料、新工艺，广泛采用节能、物业管理等成套技术降低建筑成本。只有这样，住宅产业才能起到推动中国经济持续发展的作用，并使消费者获得品质更高的住宅产品。而万科住宅产业化发展的方向，就是提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。
于是，为了顺应规模化发展的趋势，万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成了万科设计标准化体系。
万科有一个标准版，对产品质量、建材要求、施工条件、管理流程等方面做出了统一规定，标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。同时，为适应住宅产品区域化的特点，万科还按照东北、华北、华东、华南等六个区域设计了“地方版”，而且这六个“地方版”还将根据市场要求和竞争情况不断升级。
如南昌四季花城杜鹃苑、荷花苑作为首个实践项目，从住宅设计、部品设计到新技术运用、智能化系统的设置等五大方面进行全面规范；然后从建筑结构体系、建筑构造做法、建筑平面、立面设计到底层花园、顶层阁楼利用等数十个细节进行精心设计；在此基础上对外墙孔洞、铝合金门窗、玻璃窗无框转角以及栏杆等数以百计的细节进行订做，统一安装，实现工厂化生产。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”（又称“情景花园洋房”）设计的实用新型专利申请。业内人士指出，这标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。自此，万科使得标准产品的复制成为可能，这才有了万科“像造汽车一样造房子”的口号。
龙湖：90%复制+10%创新
相比万科的产业化生产，龙湖标准化生产线更具柔性。龙湖的产品覆盖独栋、联排、叠拼、花园洋房、高层公寓、购物中心、写字楼等，不同产品类型针对的区域市场和细分客户也差异较大，所以在产品细节设计和文化表现上有着更高的个性化要求。于是，开发成本较高、开发周期较长、质量控制较难成为龙湖全国扩张的现实问题。
为了在产品标准化和设计个性化之间寻求平衡，龙湖用模块化来解决问题，即通过标准化的模块和多样化的组合，来实现独特的产品“复制”。龙湖将十几年开发过程中积累的开发经验，总结并分解成多个模块，在每个模块中设置多项研发、建造、营销关键管控点，供不同区域的项目团队复制运用。
将产品和开发过程分解成多个标准模块，为龙湖开发新项目提供了创新空间。不同模块之间灵活组合，可以为不同客户群体提供个性化的居住生活体验，解决了标准化的创新难题。显然，这种试图兼顾个性化的标准化“复制术”，与其他房企针对几种优势产品进行照搬复制，有着细微的差别。
龙湖根据客户的需求，把一样的东西在不同的地方组装成不同的产品，让这些产品看起来具有区别。简单表达就是，产品线由90%复制+10%创新组成。
这10%的创新一方面可以调动设计师的创作动力，一方面可以更好地满足客户需求。龙湖地产首席市场官秦力洪说，龙湖地产每年要做模拟地块全新创新，这是需要提前做基础性的研发。这样，产品在复制的情况下，还可以不断地实现变通。如果每个项目都有10%的创新，几个项目实施后，新一代的产品就研发出来了。这种创新方式把失败风险控制得更低，成功的概率更高，可以使企业经营更稳妥，这也是龙湖地产产品线的显著特点。
龙湖的模块化住宅标准化产品线主要由两大模块组成，一个是立面模块，一个是结构、户型的模块。有了标准化的模块，设计师就能在给定成本和售价的大框架内，考虑到大区域的特点，当地的建筑规范等等因素，在模块库里选内容。
模块化从研发、建造到决策都相对较简单。只要在模块范围内，地区公司怎样组合都可以。这样，企业就实现了更加快速的开发，而且产品质量稳定。
而这90%的模块化之间的“搭积木”式的排列组合加上10%的创新，就可以让产品产生千变万化的效果，让客户不会产生审美疲劳。
不同的组合构成不同的产品线，龙湖地产的产品在不同的城市呈现出更多样的产品形态和更丰富的产品结构，加之简洁和一致的管理模式，使产品的品质水平保持了高度一致，这也是龙湖在这几年迅速扩张，从地方二线房企迅速成长为国内一线房企的秘密武器之一。
恒大：七重标准化
从0到500亿，恒大地产这只大象如何跳舞？业内专业人士认为，恒大地产用效率与手段，托起500亿级企业的骨架性支撑。恒大的商业模式简单，但恒大恰恰是这些年中国房地产行业市场化的集大成者。
外部资源标准化，内部资源集约化，恒大对大资源整合的有效运作，犹如一部精密的机器。在恒大内部人士看来，恒大的大脑仍是许家印本人，2000人的总部队伍所起的作用亦仅仅是神经末梢的传递与协调功能，而各地分公司则负责执行。为强化集团总部对项目所有环节的控制，在采购层面，恒大甚至专门成立材料设备公司，其核心作用是通过集团主控招标采购，然后由供应商直接将各个项目所需要的各类建材配送至项目所在地。如今，恒大已经形成了一套总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营的运营模式。
据悉，恒大对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销七重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。这种集约化的中央管理是许家印根据多年丰富的管理经验，吸收借鉴现代经营理念和管理经验的基础上，在长期的实践中摸索出的一套属于恒大自己的企业管理模式。
这种模式适应了恒大“打造精品”的品牌战略持续稳健快速发展的需要，被认为是恒大能让全国18000名员工保持强大执行力的重要手段。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。
“恒大在买地、规划、招投标、营销等房地产的关键环节都形成了一套系统的、模板化的东西。集团总部下达任务，分公司照目标完成即可。”国际投行在与恒大合作时，最看重的就是恒大的标准化管理，“现在恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的。”超强的执行能力保证了许家印的战略意图得以落实。
恒大执行力闻名业内，据业内人士透露，在恒大，董事局的一个指令，可以在半小时内传达到最基层的员工。2010年4月17日“新国十条”出台18天后，当恒大总部宣称全国价格调整时，不管在售项目是几个、几十个，还是几百个，都能凭借标准化的执行方案在极短的时间内达到高度统一。正是看好恒大的超强执行力，各大国际投行短期内都上调了恒大的买入评级，并提到了目标价位。
许家印将恒大高速发展的秘诀归结于“精心策划，狠抓落实，办事高效”这12个字，他说，有了这个管理模式，“恒大用1年的时间能做完10年的工作量。”
恒大有非常严密的计划管理和考核制度，重奖和重罚是恒大管理上的一大特点。“员工犯错，用制度奖惩，恒大每个月都会公布每个人的业绩，做得好就有奖励，很公平。能者上平者让，因此恒大员工的危机感、动力感很足。”
恒大强大的执行力，源于许家印“全国一盘棋”的整体文化氛围的营造，恒大从成立开始，就战略性地着手文化建设。因此恒大人齐心协力，上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，形成强大的执行力和战斗力。
